头版 | 万科之争这堂MBA实战课上,管理者应掌握的要点

头版 | 万科之争这堂MBA实战课上,管理者应掌握的要点2018-06-13 22:04:08

这场撕裂发生在万科的管理层与新股东、老股东之间、大小股东之间,甚至延伸到了整个中国的财经界、企业界。

这是坏事吗?看起来确实不那么好,但也没人们想象得那么坏,至少从知识积累、社会进步的角度看,是好事。

我们可以看到,这次事件激发了人们进行大量的思考、辩驳,发展得越来越深入和广博,固然因为利益、情感、逻辑和价值观的掺杂,辩论效果并不好,很多时候不过是自说自话,自我举证。但是请相信,这只是开始。在未来的五年、十年里,激烈情绪随风逝去,更多事实和数据加入进来,会有更客观的反思和评价,也会初步形成一些社会共识。

如果真有那么一天,当是这次事件为社会做出的最大贡献。

这次事件引发的争论焦点很多,限于篇幅,本文只关注其中最核心的三个。

焦点1:企业是谁的?投资者的,还是企业家的?

当2015年12月,王石明确表示不欢迎宝能时,舆论一边倒地批评王石:你只是企业的管家,是打工的,怎么还对主人挑三拣四的,这不是造反吗?!这是典型的、严重的“内部人控制”!就我观察,凡是资本圈子的人无不持有这样的态度,可称其为资本逻辑。

但有另外一批人,包括秦朔、吴晓波、傅成玉、周其仁等人认为,万科从无到有,从小到大,不仅规模全球第一,而且文化、品牌广受认可,公正、透明,难得的中国好公司,王石及其团队居功至伟,他们根本不是一般所谓的职业经理人(况且王石本有机会成为大股东的),而是企业家,万科几乎就等于他们,把王石这样的灵魂人物赶走,万科将“不万科”了,前途堪忧,甚为可惜。这种观点强调企业家之于企业的重要性,我们称其为企业家逻辑。

两种逻辑之争,可大致化约为“规则 or 情怀”。相当多的人特别是经济学、法学、金融背景的人非常强调“规则”,甚至鄙夷“情怀”。文明社会自然要讲规则,这是前现代社会向现代社会转变的重要标志,然而如果视“情怀”(可理解为理想、核心价值观、对非财务要素的关注)为敝履,斥其为忽悠和哄骗不明真相大众的工具(这样的情况当然很多),恐怕又走过头了。毕竟,万科的“情怀”是被证明的,也是它在行业中被普遍推崇的主要原因。

在管理学经典著作《基业长青》中,科林斯和波拉斯考察了美国商业史上经营业绩最为卓越的18家公司——他们称为高瞻远瞩公司,得到的一个重要结论就是,与其他企业相比,这些公司都有强烈的使命感,有利润之上的追求,致力于解决人类社会某方面的问题,强调社会贡献。近些年取得巨大成功的苹果、谷歌、特斯拉莫不受到理想、价值观的激励。

两种逻辑之下,企业的价值是不同的。有段时间流行“养猪论”,说办企业不能把它当“孩子”养,应该当“猪”养,养肥了就卖,还可以买别的企业,养肥再卖。这就是资本逻辑,对他们来说,企业是法律实体、财务实体,是一头头“猪”。他们会关心“猪”心里怎么想的吗?开不开心?不会!他们只关心财务收益。KKR、黑石等私募基金就是典型。而企业家逻辑是把企业看作社会实体、生命实体,当“孩子”养,希望“孩子”发展得好,长命百岁。为什么王石反对姚老板?因为他认为两者对待企业的逻辑是不一样的,不是一类人,他不想自己视为“孩子”的万科,成为别人秤砣或屠刀下的“猪”。

按照传统观点,这是“不公平”的——港交所就是这样认为的,所以它拒绝了阿里巴巴的上市。但AB股制度恰恰就源于以“公平”著称的美国,最初是传媒企业(以保持“新闻独立”的名义),后来在高科技创业企业中广泛采用,Facebook、Google等都有此设计。这意味着什么?意味着相较以往,企业家资本(而不仅仅是一般的智力资本)变得更重要了,对企业的控制权大大增强——再一次地,股东的传统强势地位受到削弱。

聪明的投资者非常重视并乐于和企业家建立建设性的关系,由其来经营和管理企业,处理与各方利益相关者之间的关系。巴菲特如此,复星也如此。早几年很多企业多元化失败,后来总结出一条经验法则——“多元化投资、专业化经营、差异化管理”,其实就是要承认专业管理团队的价值,与其合作。

焦点2:恶意收购好吗?

宝能大幅投资王石,目的何在?时至今日,依然雾里看花,最近提出的“长期战略财务投资者”让人摸不到头脑。很多人认为,无论目的是什么,只要我拿真金白银投资,成为股东,你就得接受我,而王石发声“不欢迎”,就是大逆不道。王石也好,郁亮也好,常以“门口的野蛮人”为诫,极为警惕。谁对谁错?

“恶意”收购是肯定的,因为这里的“恶意”指的就是不顾管理层的反对,强行收购——本身并无道德评判的涵义。它也曾被视为维护股东利益的重要外部作用机制,兴起于1970年代的美国华尔街,与以往的友好购并、“大吃小”的购并颇为不同,一是不管管理层的意见,强行拿下公司股权及董事会,二是多是杠杆收购,“小鱼吃大鱼”。发生的背景是股市长期低迷和由米尔肯等人推动的垃圾债券大发展。

它维护了股东权利吗?它带来了积极的变化吗?确实有。股价上去了,很多管理层警醒起来,主动调整公司业务组合,聚焦在有竞争力的核心业务上,为美国企业后来的发展奠定了基础。但也的确有代价,而且代价很大。

让我拿《门口的野蛮人》中的案例来说明。

这起案例的当事企业是雷诺·纳贝斯克,一家以烟草、饼干为主业的多元化企业集团,起因是CEO约翰逊与外部投资机构联合做管理层收购(MBO),后来吸引了多个竞标者,最终是KKR拿下公司,约翰逊及大部分管理层被解聘。不管其中显现了多少的人性贪婪,但最终结果却是KKR没有拿到什么回报,还落下了一个坏名声,更受打击的是企业和为它工作的人们。

曾参与这次收购,后担任公司董事长的戈德斯通评价说:“当我重新接触这个公司的时候,我大吃了一惊。这家公司已经完全不是我当初熟悉的那个雷诺兹-纳贝斯克…….雷诺兹完全陷入了泥淖。公司的海外业务严重缺乏资金支持,导致市场份额被当地竞争对手蚕食。纳贝斯克公司状况也很糟糕…….我们的规模比原来小了一半,但依然有100亿美元需要偿还。形势十分恶劣。”

看待敌意收购有很多角度,但最基本的一点是,它的主导者是财务资本所有者,必然首先服务于他们的利益(由此不难理解为什么资本圈的人基本都支持姚振华),中小股东同为“股东”,可搭上便车,但其他利益相关者(企业家、经理、普通员工、客户、债权人、供应商、社区等)却很可能成为“牺牲品”——特别当这些财务资本所有者追求短期的重组利益时。这就是为何企业家、经理人、员工常常奋起反抗的原因。

包括雷诺·纳贝斯克这样的诸多案例证明,大多数时候,仅仅由股东获得了收益,而其他人包括“沉默的企业”都从中受害。另外,敌意收购的交易极其复杂,牵涉利益巨大,一些人利用所谓“金融创新”、“内幕交易”获得了巨大的利润。

焦点3:什么是合格的董事长?

这次事件中王石饱受批评,其实在很大程度上也是历史“积怨”的一次总爆发:2008年汶川地震的“捐款门”、花费大量时间去登山、游学,与年轻的女演员谈恋爱…..

有人评价王石“情商低”,从其行为表现来说,他确实不是一个“典型的”中国人——周全、低调、不得罪人;但我想王石压根儿不想成为这样的人,他其实更像“西方人”,尊重理性、知识,张扬、直截了当,大胆说出自己的观点,热爱体育。本人与王石不相识,这些只是根据以往阅读他写的和写他的著作所得的印象。

关于王石的议论部分属于私生活,暂且不用管它。最核心的问题是:王石是一个合格甚至优秀的董事长吗?

从很多人对王石的批评来看,似乎他们青睐的是诸葛亮式董事长,事必躬亲,凡事都要“亲往密察,以保万无一失”,可谓“鞠躬尽瘁,死而后已”。然而,有哪家企业会希望自己是蜀国?诸葛亮去世之后(234年),根本没有足够的人才储备,人才凋敝,一代不如一代,“蜀中无大将,廖化作先锋”,仅仅30年就亡国了(263年)。因此有人把诸葛亮看作蜀国灭亡的“罪人”之一,也有他的道理。这其实是能人治国、治企常见的后果。

刘邦显然是更好的董事长。董事长是领导的领导,核心职责之一就是“将将”。他曾说:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。”刘邦比诸葛亮高明的地方就在于,懂得搭平台,给空间,让别人发挥,而不是挽起袖子自己干,把别人的空间挤没了,人才也就挤没了、挤跑了、埋没了。

最牛的董事长应是“身后”董事长:第一,隐身在一群能人的后面,“太上,不知有之”;第二,在位时即考虑退出,何时退出、如何退出;第三,在其一步步退出的过程中,甚至完全退出之后,公司依然能够取得良好的发展。而要做到这一点,领导者必须在组织中植入能为组织带来持久指引、动力,以及较强纠错与学习能力的“装置”。成功的实践指出,这样的“装置”包括使命感、愿景、价值观、根本制度、惯例化接班人遴选制度(如GE)等。

概括起来,优秀的董事长应该是如下几个方面表现良好:定方向、搭平台、会用人、知进退。如以此为标准,王石是当之无愧的优秀董事长。1999年王石出人意料地辞去总经理职位,专任公司董事长,年仅48岁。接班人先是姚牧民,一年后调整为郁亮,直至今天。

为什么王石会在如此年富力强时后退一步?他曾如此自陈心迹:“我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才离开;越早放手,对我和万科就越有利。只有当我不在,公司仍然运转得很好,才更能显示出我的成功。”他也很有自信:“我给万科留下了什么?我选择了一个行业,建立了一套制度,培养了一个团队,树立了一个品牌。万科培养的是团队,建设的是制度,而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要,假如实践证明接班的不胜任,但有制度保障,纠错换人还是比较容易的,所以制度建设比培养接班人更靠谱(1999年)”。

当然,最终还是要靠公司的业绩说话。自王石担任董事长后,万科取得了非常好的发展,1999~2015的17年里,营收和利润从29亿、2.8亿增长为1,955亿和181亿,增幅分别为67倍、64倍。2008年金融危机对所有企业都是一个考验,万科也遇到难关,如图1、2所示,销售收入和利润增长都极为稳健(万科、绿地和保利是行业排名前三的房地产上市公司)。2016年,万科将成为世界500强中唯一的纯房地产企业。



图1 万科自2007到2015年的营业收入(与保利、绿地相比较)
图2 万科自2007到2015年的净利润(与保利、绿地相比较)



这样的增长幅度,是否可用“辉煌”来形容?这样的增长步伐,是否可用“稳健”来标记?稳健地增长,正是所有企业梦想的境界,而王石领导的万科做到了。

至于那些认为王石的登山,去南极、北极、到哈佛、剑桥游学是“不务正业”的评价,我只能说,他们不懂“智慧”是怎么得来的,“眼界”如何开拓的,而这些又对一家公司的“一把手”是如何地重要。近些年,中国企业家中兴起“国学热”、“佛学热”,有虚火,但更有其合理之处。企业领导人(董事长)最苦恼的问题,一是向外而求的不确定性,二是向内而求的复杂人性(自己的和他人的),都很难用已有知识来解决,而须求助于更高级、更通透的智慧。与知识助人做“加法”不同,智慧教人如何做“减法”,跳脱、放下、取舍。禅修(乔布斯就很热衷)也好,登山、游学、问道也罢,都可看作修习的法门。没人知道会在哪一刻得到启示,打开一扇门、一扇窗,其价值难以估量。

来源:网易财经  作者为浙江工商大学工商管理学院管理案例中心主任

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